26 сентября 1959 п Haloid сама предложила Model 914 на рынке, преодолев препятствия, связанные с высокой стоимостью оборудования, воспользовавшись для этого совершенно другой бизнес-моделью. Вместо продажи оборудования Haloid предложила потребителям вариант лизинга. Потребитель вносил всего 95 долл, в месяц в качестве оплаты за лизинг оборудования и еще 4 цента за копию после первых двух тысяч копий, которые они сделают на этом оборудовании за месяц. Haloid (вскоре компания стала называться Xerox) предоставляла все необходимое обслуживание и поддержку, при этом заказчик мог отказаться от лизинга, уведомив об этом Haloid / Xerox за 15 дней.

Такой вариант лизинга позволил преодолеть проблему, возникающую при варианте «бритвенный станок и бритвенные лезвия», и предложить потребителям привлекательный вариант ценностного предложения. Новая модель бизнеса перекладывала часть риска на крошечную корпорацию Haloid Corporation. Потребители фактически брали на себя обязательства вносить месячные платежи, причем это была относительно небольшая сумма по сравнению с качеством и удобством, обеспечиваемых Model 914. Очень скоро выяснилось, что клиенты начали делать намного больше двух тысяч копий в месяц11. Поскольку Model 914 заставляла резко увеличить объем копирования, новая бизнес-модель оказалась выгодной для Haloid. Бизнес-модель изначально исходила из того, что выводы аналитиков ADL были верными, но не полными. Уилсон считал, что у ксерографировании более высокая потенциальная ценность, чем ее оценила ADL, однако, чтобы выявить эту ценность, требовалась совершенно другая бизнес-модель. Трудовой Кодекс РФ позволит отстоять свои права.

Оказалось, что сделанный шаг был очень умным. После того как Model 914 устанавливали в помещении заказчика, привлекательность оборудования благодаря высокому качеству и удобству начинала динамично проявляться (никаких больше отпечатков пальцев на бумаге при мокром варианте копирования и никакой больше желтеющей и сворачивающейся в рулон термической бумаги): пользователи в среднем делали две тысячи копий в день (а не в месяц). Резкий скачок в масштабе использования означал, что большинство аппаратов приносили дополнительные доходы Haloid в расчете на каждую копию уже на второй день месячного лизинга. Эта бизнес-модель давала доходы, намного превосходившие самые оптимистичные ожидания Уилсона, благодаря чему суммарный темп роста доходов за десятилетие составил удивительные 41%. В результате этого небольшая корпорация Haloid Corporation, стоившая 30 млн долл., превратилась в глобального участника рынка (ставшего называться Xerox) и к 1972 г. получившего доходы, равные 2,5 млрд долл. Причем она пользовалась той же самой технологией, которую IBM, ADL, Kodak и GE отвергли, посчитав ее возможной только для нишевых сегментов, а она стала многомиллиардным бизнесом, и все это благодаря использованию совершенно другой бизнес-модели.