Полученный огромный успех привел к длительным последствиям. Высочайшие результаты бизнес-модели, опробованной на Model 914, которая генерировала увеличение доходов при возрастании числа копий, легли в основу и доминирующей логики более поздних моделей копиров Xerox. Бизнес-модель Xerox заставила компанию создавать более скоростные виды аппаратов, которые могли обрабатывать огромное число копий с максимальной скоростью и загрузкой оборудования. Из-за этого в Xerox возникло явное предубеждение когнитивного характера: применяемая бизнес-модель не поощряла разработку копиров с невысокой скоростью работы. Позже главный исполнительный директор Xerox по этому поводу сказал: «Наша прибыль зависела от того, сколько копий делалось на этом оборудовании. Если копир работал с невысокой скоростью, это означало, что из нашего кармана забирали деньги». Делаете ремонт? Отличным вариантом станет террасная доска из дпк в Москве. Она имеет невысокую стоимость, прекрасный внешний вид, а также долгий срок эксплуатации.

Неожиданно монополия Xerox на технологию электрофотографических аппаратов косвенного копирования (так назывался этот варианту специалистов) закончилась. Антитрестовский закон, инициированный Federal Trade Commission (Федеральная комиссия по торговле США), заставил компанию согласиться выдавать лицензии на свои патенты и предлагать свое оборудование не только в лизинг, но и в продажу. На этом же рынке оборудования высшей категории начали действовать IBM и Kodak, предложившие собственные скоростные модели оборудования, позволяющие быстро делать большое число копий. При этом они использовали бизнес-модели, очень напоминающие вариант Xerox. Однако более серьезным вызовом для Xerox стало появление группы японских производителей на другом конце рынка, в сегменте дешевых моделей. Они использовали другую стратегию ценообразования, другую конфигурацию продуктов и другие каналы дистрибьюции, чтобы целенаправленно взаимодействовать с другим рыночным сегментом, то есть они вышли на рынок с другой бизнес-моделью.